从会计和财务的角度看，存量物产是一种资产，一定周期时间需求的安全存量是必要的，但是，过高的存量和较低的存量周转率，占用大量的资金，增加了仓储费用、产品拣选时间和大量的劳动力成本，定期或不定期的盘点，也会占用更多的时间，最严重的是，高存量会对企业的现金流会造成巨大的压力。

尽管很多企业把降低存量物产或是零存量提升到了战略高度，但是存量总是反复，不是缺料，就是存量高企；不是无法交付，就是存量物产积压报废。存量过量有很多原因，归结起来，导致过多存量物产常见的原因有：

1、只考虑直接采购成本

如果一个零部件的年度需求量为200件，供应商的报价提供三种方案：A方案MOQ 200 pcs，单价90美元；B方案MOQ 100 pcs，单价95美元；C方案MOQ 50 pcs，单价100美元。A方案全年直接采购成本为18000美元，B方案全年直接采购成本为19000美元，C方案全年直接采购成本为20000美元。很多企业会选择A方案，理所当然地认为买来的存量作为资产，根本不考虑存量管理费用和资金成本，也没考虑零部件切换和升级的风险，低价格采购最终可能导致高运营成本。

2、担心潜在的销售损失

生产计划的制定，源于销售部门的销售预测，销售预测的准确性，直接关系到整个供应链的成本。销售往往不是卖不出去产品，而是害怕有市场需求时没有产品卖，同时，销售预测在大多数的情况下可能过于乐观，他们更希望有丰富的产品种类和数量来获取更多的销售机会。很多工程机械企业在今年年初对国家新型城镇化的预期过高，害怕失去争夺市场的机会，第一季度备了大量的整机和零部件存量，结果第二季度国内整个行业非常悲观，存量也相当“壮观”，各大企业纷纷减产或是停产。

3、客户取消订单

在现有的信用体系不完善的商业环境里，尽管违约的风险在逐年降低，但是客户取消订单的情况也是屡见不鲜，尤其是一些不具有法律效力的口头约定、合作意向或是备忘录。另外由于很多不可控的因素导致订单取消，都会造成整个供应链环节的库存积压。

4、需求和存量管理体系不完善

很多企业的需求计划不是基于客观的需求，而是一种感性的决定：原材料价格便宜，多买点；零部件交期较长，多买点；运输风险大，多买点……订货周期没有滚动需求预测的支持，也不采取不积极措施管理存量，对存量周转率、老存量消化意识度不高，对质保期较短的产品也不实施先进先出（FIFO），甚至不为产品和零部件进行ABC分类。

5、供应商的表现不良

供应商交货周期长，采购方不得不备足安全存量来弥补供应商交货问题，以应对缺料风险；供应商提供的MOQ过高，尤其是独家强势供应商，采购方不得不以MOQ数量订货；供应商的质量、交付不稳定，采购方不得不提高存量数量来承担供应商的责任。

6、产品设计变更或废止

库存不仅仅包括成品存量，也包括半成品库存、原材料存量、委外加工存量以及经销商（代理商）存量。很多产品由于功能缺陷、政策变化或是市场需求变化而不得不进行设计变更、产品升级或是产品废止，都会在原材料、半成品、成品等环节产生存量物产。

数货通--是数字经济体系中以存量满足需求的一体化服务机构，致力于存量物产的高效互易流程，以科技创新为核心，构建物产价值流通通道。